Die gute alte Change-Kurve

Ich liebe sie immer noch. Modelle wie die Change-Kurve (adaptiert nach Elisabeth Kübler-Ross) wirken auf den ersten Blick vertraut, fast schon banal, und genau deshalb werden sie in Organisationen gerne unterschätzt, weil man glaubt, man habe das Prinzip längst verstanden und damit auch schon ausreichend berücksichtigt.

In der Praxis sehe ich oft was anderes: Viele Change-Initiativen sind sauber durchdacht, strategisch fundiert und logisch aufgebaut, sie arbeiten mit klaren Zielbildern, Roadmaps und Meilensteinen, und sie investieren viel Energie darin, die „richtige“ Lösung zu definieren und verständlich zu kommunizieren, doch sie bleiben dabei häufig auf einer Ebene stehen, die man als rein theoretisch und kognitiv beschreiben könnte. Gefühle werden vielleicht noch benannt - auf Powerpoint-Slides - und das war's dann.

Weinen im Büro? Erzählen, dass man nur mehr auf der Hut ist, um ja nicht negativ aufzufallen im Change? Zugeben, dass man das "WHY" der Veränderungsinitiative nicht verstanden hat? Wir sind weit weg davon, emotionale und körperliche Impulse in unseren Arbeitsalltag zu integrieren. Und wundern uns als Change-Gestaltende, dass Menschen in Zynismus und Resignation steckenbleiben.

Alle Gefühle und Zustände der Change-Kurve haben ihre Funktion beim Verarbeiten, z.B.

Wut → Grenzen klären & Wirksamkeit zurückholen

Wut entsteht oft dann, wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihnen etwas weggenommen wird – Kontrolle, Einfluss, Fairness.

Funktion:

• Markiert verletzte Erwartungen oder wahrgenommene Ungerechtigkeit

• Macht sichtbar, wo Menschen nicht einverstanden sind

• Aktiviert Energie und Handlungsfähigkeit

• Versucht, Einfluss zurückzugewinnen

In Change-Prozessen zeigt Wut oft: „Hier stimmt für mich etwas noch nicht.“

Risiko, wenn unterdrückt:→ passive Aggression, Zynismus, korrosive Energie

Angst → Orientierung suchen & Risiken absichern

Angst taucht auf, wenn Zukunft unklar wird und Sicherheiten wegbrechen.

Funktion:

• Sensibilisiert für Unsicherheit und mögliche Gefahren

• Erhöht Aufmerksamkeit und Informationsbedarf

• Motiviert dazu, Klarheit, Struktur und Vorhersagbarkeit zu schaffen

• Fördert Anpassung und Vorsicht

Angst sagt im Kern: „Ich brauche mehr Orientierung, um mich bewegen zu können.“

Risiko, wenn ignoriert:→ Blockade, Rückzug, Überanpassung oder stille Resignation

Trauer oder Depression → Verlust verarbeiten & loslassen

Trauer ist die am häufigsten unterschätzte Emotion im organisationalen Change.

Funktion:

• Verarbeitet reale und symbolische Verluste (Rollen, Routinen, Status, Zugehörigkeit)

• Ermöglicht inneres Loslassen des Alten

• Schafft Raum für etwas Neues

• Verbindet Menschen oft auch sozial (geteilte Erfahrung)

Trauer bedeutet: „Etwas, das mir wichtig war, ist vorbei.“

Risiko, wenn kein Raum da ist:→ Menschen „hängen“ emotional im Alten fest, obwohl sie formal schon im Neuen sind, keine Möglichkeit sich mit der neuen Vision zu verbinden

Deshalb finde ich es in Change-Prozessen zentral Räume zu schaffen, in denen Reaktionen nicht nur erlaubt, sondern erwünscht sind, in denen Gefühle und Unsicherheiten nicht sofort aufgelöst werden müssen, und in denen Führung nicht nur Orientierung gibt, sondern auch Spannungen aushält. Genau dafür haben aber viele Führungskräfte keine Kapazität. Unter Stress und Druck habe ich keinen Raum für die Gefühle anderer (für meine eigenen oft auch nicht). Und sehr oft müssen Manager*innen Veränderungsprojekte durchführen, die sie selbst nicht toll finden, was sie dann aber nicht offen zugeben wollen/dürfen und dann wird es gleich nochmals belastender.

In solchen Fällen empfehle ich allen Führungskräften, sich begleiten zu lassen. Von einem Coach, Mentor*innen, neutralen Kolleg*innen. Erst, wenn ich selbst innerlich geklärter bin, hab ich Raum für die Themen und Vibes meiner Mitarbeitenden.

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